公司考核细则范例

公司考核细则范文1

1．公平、公正、科学、合理。

2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法

1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。

2、每月对分总经理进行各项销售、经营、激励指标；每半年进行一次综合评估考核。

3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。

4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。

5．综合评估（20分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分公司总经理进行综合评估。

6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是分公司总经理的年综合考核得分。 三、分公司总经理月考核

第一部分：考核内容

1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。

2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。

3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。

第二部分：销售指标考核（70分）

1．销售计划的下达

①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数）进行修正并下达给各分公司。

②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司可以在每月的15日-20日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

2．销售回款完成率（50分）

销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。

本项分值50分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40分。

3．产品品种完成率（10分）

4．市场占有率达标率（10分）

。

②具体考核方法：

分公司所在地的市场占有率。如果A公司市场份额位居第一，则得满分10分； 如果A公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍五入法），则扣1分，如差2个百分点则扣2分，以此类推，扣完为止。

第三部分：经营指标考核（30分）

1．当月经营盈亏考核 （10分）

考核方法：

A．本项满分10分，

B．如果当月不亏损，则得满分10分。

C．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分10分。

D．如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损5万元为一个单位进行扣分，即：

0 < 当月亏损额 ≤ 5万元　 扣2分

本项考核得分为　8分

5万元 < 当月亏损额 ≤10万元　 扣4分

本项考核得分为　6分

10万元 < 当月亏损额 ≤15万元　 扣6分

本项考核得分为　4分

15万元 < 当月亏损额 ≤20万元　 扣8分

本项考核得分为　2分

20万元 < 当月亏损额

扣10分

本项考核得分为　0分

E．盈亏数据来自分公司当月财务报表

2．当月销售费用考核（10分）

考核方法：

A．本项满分10分。

B．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分10分。

C．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过5个百分点为一个单位进行扣分，

即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核定标准×100%

0　< 当月费用超标率 ≤ 5%，扣2分，本项考核得分为　8分

5%　< 当月费用超标率 ≤ 10%，扣4分，本项考核得分为　6分

10%　< 当月费用超标率 ≤ 15%，扣6分，本项考核得分为　4分

15%　< 当月费用超标率 ≤ 20%，扣8分，本项考核得分为　2分

20%　< 当月费用超标率

扣10分，本项考核得分为　0分

D.　销售费用数据来自分公司当月财务报表

3．应收款的考核（15分）

具体考核方法为：

由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如10月份结算9月份的货款。那么，当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。

联销商场达标标准为（以考核9月份为例）：

T＝9月末商场应收款数－10月该商场回款数≤核定周转金额

当T为负数时，证明商场支付的货款超过了9月的实际销售额，此时，（T＋核定周转金额）可以转入下月的考核。

例：我们以xx购物中心为例进行说明。

以9月为起点，9月底xx购物中心应收款金额为20万，包括样机数、合理库存、9月分公司发给商场货款、8月未结款。10月份、11月份的销售情况见下表：

说明：

1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同时也没有考虑隔月结算的实际情况。

2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季的差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。

3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如10月份结算8月份的货款，考核方法类似，即10月份考核8月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商场协议。

4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。

5、再次重申：分公司对商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项考核得分为0分。

第四部分：销售激励指标（10分，-10分）

1．月销售回款额排名进步奖励（5分）

当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满5分为止。如名次后退或没改变则不得分。

2． 减少应收款激励（5分）

如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，则加1分，加满5分为止。

3．责任事故（－5分）

因分公司总经理执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光，则扣5分。未发生，不扣分。

4．资产的流失（－5分）

如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，则扣5分。如未出现，则不扣分。

5．分公司执行销售中心指令。（-5—0分）

分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣1分。扣满5分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 四、综合评估（20分）

1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为10分。

2．综合评估表附后 五：激励方案

1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为：

分公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分

2．分公司总经理年收入计算公式为：

分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪

各分公司总经理的标准年薪由总部确定。

3．分公司总经理的保底年薪

如果分公司总经理的年度考核得分低于50分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式为：

公司考核细则范文2

【关键词】企业经营；对标管理

同业对标管理，顾名思义，是指企业以行业内一流企业作为标杆，以指标为媒介，从各个方面与标杆企业进行比较分析，通过学习标杆企业的先进经验来改善不足，实现自我赶超的一种管理方法。国家电网公司开展对标管理已近十年，已经初步构建了一套科学的对标体系，本文以武汉供电公司为例，对基层电网企业开展对标管理的意义及取得的效果进行简要的探讨分析。

1 对标管理的内容及体系构建

武汉供电公司着力开展对标管理的创新与实践，将对标作为抓管理、强基础、上水平的重要载体，形成“四级”（国网、省公司、二级单位、班组）对标考核模式，作为评价业绩成果和管理水平的重要手段，对提升公司业绩、加快公司发展起到了积极的促进作用。

1.1指标体系分为四个层级：一是国家电网公司考核大型供电企业的37项指标；二是湖北省电力公司考核武汉公司的业绩类指标57项，管理类指标76项（共133项），三是武汉公司考核二级单位的100项指标，四是公司考核基层班组的127项指标。下一层指标均是根据上一层级指标，结合工作实际，关联分解而成。

1.2考核制度。一是对上级对标完成情况的考核。根据对标结果，对专业排名、段位得分、指标权重进行全方位的绩效加扣分考核根据公司的年度对标排名情况对相关部室和单位给予奖惩。二是对二级单位和班组的考核。公司所属单位均参与二级单位的对标考核，按照指标的共性和可比性原则，开展二级单位和基层班组的分类对标考核。根据不同分类，评选出标杆单位和班组并进行奖励，对对标成绩落后的单位和班组进行处罚。

2 开展对标管理的意义

2.1为深化对标管理探索了有效途径。作为特大型供电公司而言，对标这一科学管理手段，必须运用得当，符合实际才能发挥出应有的作用，武汉供电公司通过“四级”对标结果考核、狠抓对标工作全过程管控，细化对标专业基础评价，初步建立起“指标逐层支撑、结果评价、管理逐级推进、成绩多层考核”的对标管理模式，为国网公司对标延伸管理、细化管理、落地化管理探索了有效途径。

2.2为实现对标提升发挥了重要作用。开展对标工作的重要目标就是“持续改进，争当标杆”，武汉供电公司确立了争当标杆的总体目标，通过深化对标分析、强化对标成果应用、诊断公司的管理状况，寻找管理短板，持续改进提升，通过3年的全方位对标，在全省达到地市公司先进水平，为全省其他13家地市供电公司做出榜样。

三是为评价公司运营质效提供科学方法。将对标作为发现问题、改进管理、创新变革的有效工具，充分发挥对标的学习、参照和检测作用，运用先进指标体系，对“三集五大”体系及其配套支撑体系进行不间断的检验，提高对标数据质量，健全对标运行机制，针对差距查找问题，全面制定改进措施，推动各专业管理逐步由定性管理向定量管理转变，用数据挖掘管理问题，用指标评价企业质效，客观上促进了公司整体闭环管理机制的落实。

四是为重点工作、核心指标的全面落实探索了新措施。随着班组对标体系的建立与完善，班组对标考核细则的出台与落实，公司的核心业务、绩效指标、重点任务通过班组对标的形式，分解到不同性质、不同类别的各类班组，在班组中形成了浓厚的对标氛围和“比、学、赶、帮”的对标意识，使各项工作能真正扎根到一线、深入到班组，对标重担人人挑，人人肩上有指标。班组一旦开展了真实的对标活动后，作为企业管理的细胞，就会产生巨大的生命力和活力。

3 开展对标管理的效果

持续开展同业对标工作，在建立健全科学的指标体系、评价体系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理体系、推动电网建设、提高服务质量、培育对标文化等方面取得了良好的效果。

3.1完善管理体系

通过管理指标比对，可以清楚看到不同专业指标段位的动态变化，映射出相关专业管理的薄弱环节；通过综合分析和自我诊断，提升了企业的常态管控能力，通过对标考核奖惩，公司形成了责任落实到位、压力传递到位的良好局面。对标工作的开展，还强化了各专业间的横向沟通，促使管理体系建设向纵深推进。

3.2助推坚强电网建设

通过提升规划管理对标，公司全力推动各层级电网建设，全面加强配电网的标准化建设和精益化管理，整体提高武汉地区配电网运营效率和效益，全面打造一流配电网。2015年年底，武汉公司城市、农村供电可靠率分别达到99.976%、99.905%。

3.3提升服务水平

通过抢修报修、客户投诉、窗口服务、业扩报装等系列的优质服务指标对标，促使公司成立优质服务调度指挥中心，建立快速响应的优质服务平台，出台新的业扩报装办法、开展有的放矢的优质服务管理，优质服务水平大幅提升，抢修平均时间同比缩短11.5%；业扩报装时速同比提升69%，服务投诉率同比分别下降63%，连续两年在武汉市民主评议行风中名列前茅。

3.4加强基层班组建设

通过制定班组对标指标体系及考核办法，逐级落实指标提升责任，真正将指标量化到班组，落实到一线，强化了对标“三基”管理；利用对标平台，量化评价班组核心业务，了解各班组的短板和优势，为二级单位开展班组管理和建设指明了方向，筑牢了基础，围绕班组指标提升开展工作，从而有效激发员工的竞争意识，显著提高基层单位班组的核心业务能力。

3.5培育对标企业文化

通过多种形式的培育和潜移默化的影响，广大员工在认同和实践国家电网公司核心价值理念的基础上，崇尚外对标杆，内对标准，公司上下逐步形成学对标、讲对标、用对标的良好习惯，公司的对标文化丰富了企业文化的内涵，增强了企业文化的影响力与亲和力。

参考文献：

公司考核细则范文3

关键词：布展施工企业；项目成本控制；经济效益

三月雨公司从事于反腐倡廉及预防职务犯罪警示教育基地展厅布展施工，服务的单位主要是机关如纪委、、、党校等。随着市场经济的发展，工程都要经过招投标，价格战成为企业竞争的有效战略，内部成本控制对企业在激烈的竞争中立于不败之地起着重要作用。。

1 成本控制总的原则

1.1 节约的原则

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对项目实施过程中各项成本费用的支出进行和监督；二是提高施工项目的管理水平，优化施工方案，提高施工效率；三是采取预防成本失控的措施，制止可能在项目实施中发生的一切浪费。

1.2 动态控制原则

加强项目过程控制，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

1.3 目标管理原则

设定应切合实际的目标，落实到各部门、项目组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

1.4 责、权、利相结合的原则

在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任链。使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如材料员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。项目经理在现场的招待权限及标准，项目考评小组对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

2 流程（围绕成本管理开展项目管理工作）

1.确定标准，即评定绩效的尺度（项目成本预算、费用定额标准、图纸、工艺及效果要求、质检报告）；

2.衡量工作成效，即通过现场的质量、效果验收与财务数据相结合，了解和掌握实际情况；

3.分析衡量的结果，实际发生与标准（计划、预算）对照，找出偏差，分析原因，责任追究到人；

4.采取对策纠正偏差，若是标准不准，重新修订。

3 措施

1.选择占成本比例高的严格控制，如材料、人工；

2.可控的成本，如现场材料、人工、图纸、工艺要求、差旅费等；

3.约束与激励机制相结合，使所有利益相关者参与成本控制，变被动为主动，如现场的质量由项目经理负责，考核项目经理，涉及图纸问题导致现场返工，责任追究到事业部，由于材料不合格导致重发采购、制作责任追究到资材部材料员，由于劳务方工艺达不到标准造成误工、材料浪费责任到劳务承包商。

4 具体实施措施

4.1 事前计划

1.1做好标（实施）前成本预测即项目可行性分析，科学合理的计算投标价格；

2.1项目实施前由预算部依据已审核的图纸出具详细（名称、品牌、规格、型号、单价、数量）项目实施成本预算表，交公司结算中心审核（或工程总监）签字，通过后由相关部门实施（项目管理部、资材部、工程部、财务部等），允许上下5%浮动。

4.2 实施过程控制

1、直接材料（基础装修、布展）

1.1现场材料

材料员根据项目经理提供的施工计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。

2.1工程部材料

工程部根据项目管理部下发的加工制作计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。

3.1存货管理

3.1.1 加强存货入库、出库、盘点手续办理

设库管人员，严格办理验收入库、领用出库、发货手续（品名、品牌、规格、数量、单价、受益项目等），登记各类物品台账，与成本会计账务对接。盘点小组（库管、资材、财务人员等）定期对存货进行盘点，分析盘点结果（盘亏原因属于合理损耗还是认为原因所致）报公司考核小组。

3.1.2余（费）料处理

3.1.2.1对于工程现场的废料首选考虑能否二次利用，不能利用的及时变卖；余料退回供货商（材料员采购时要与供货商事前商量好）。由材料员负责记录、办理，项目经理及现场公司考核小组人员监督、执行、责任界定，报公司考核小组。

3.1.2.2对于外协加工制作的特殊造型及声光电设备，由项目经理负责现场数量、质量验收，对于质量不过关或数量不符的，将验收表报项目管理部，由项目管理部界定责任，报公司考核小组。

2、直接人工

2.1现场劳务

2.1.1根据预算，力争通过竞标确定劳务承包方，严格照图施工，若发现由于设计原因无法施工，或图纸无法转为实物，需报项目经理，由项目经理界定责任，施工方收到我方变更通知单后才能更改施工，否则，由此造成的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。

2.1.2由于施工方工艺达不到我方验收要求，或拿我方材料省工，导致的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。

2.1.3由于客户原因需要更改，由项目管理部通知项目经理给施工方签变更单（前提是客户已给我方签经预算部报价的变更单），没有我方变更单所产生的劳务费增加，费用由劳务承包方自负。

2.2设计费

量化工作，取消加班费及加班餐补，考核工作质量，规定的时间提供符合要求的策划方案、图纸、版面内容，交公司会审，不符合要求的事业部自负返工所产生的一切费用。经客户一次性通过的公司给予一定金额奖励，具体标准需公司管理部门出台可行的实施细则。

4.3 竣工验收阶段的成本控制

3.1从目前项目看，很多工程主体工程完工，到后期收尾阶段，就把主要人员技术力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和客户修改意见认真处理，确保顺利交付。

3.2项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。目前工作中前一个项目尚未完工，一部分人员转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，严重影响项目后期结算。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

4.4 增加收入

要通过加强项目合同、工程变更的管理，健全现场工程资料，所有变更项目及时找甲方洽商，签订变更单，确定变更价格，增加工程收入，开源与节流相结合。

4.5 后期维护成本控制

根据客户维护需求，报项目管理部，由项目管理部安排相关部门人员赴现场，由现场维护人员填写“现场报修单”，经甲方签字确认，回京递交项目管理部界定维修原因（正常维护还是责任部门施工质量问题），报考核小组，非正常维护所发生的一切支出由责任部门承担。施工工艺原因追究到劳务承包商，材料不合格及外协加工制作问题追究资材部，声光电技术问题追究技术部等。

4.6 费用控制

5.1制订开支计划，总额控制间接费，包括投标费用、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要通过小组会议研究，领导审批，而不是“先斩后奏”。

5.2提高中标率、节约投标费用开支。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。

5.3精简人员，严格出差审批手续，出差须有出差安排，出差备忘录，必要时考核小组抽查出差人员工作完成情况。

5.4控制招待费用开支，根据不同项目及不同级别客户人员确定招待标准，考核部门负责人和责任人，奖惩相结合。

4.7 制定一套完整、规范的项目流程图，避免项目脱节，信息流失

综上所述，制定出一套切实可行的控制控制办法是企业积极应对市场竞争的要求，也是管理出效益的一项具体举措。布展施工企业成本控制是一项系统的、动态的工作，需要提高全员成本节约意识，只有人人参与、全方位的过程控制管理，从而使成本得到有效控制，才能增强企业竞争力，使企业可持续发展。

参考文献

[1]王成莲，对工程项目责任成本管理与控制的探讨[M]北京：申田建筑工业出版社， 2008

[2]龚维丽，工程造价的确定与控制[M]中国：计划出版社，2000

公司考核细则范文4

一、考核采取分数制，考核结果与总公司考核挂钩，采取末位淘汰制。

职工考核优秀、合格、基本合格的，原则上按个人发放基数的120%、100%、70%发放、考核不合格的，效益工资30%部分金额扣发。考核分每月统计一次，考核不合格者下一年不予聘任。

考核实行逐级考核制，形式为平时检查与抽查相结合，部门检查本公司检查，总公司检查以及上级各部门检查相结合。具体是公司在抽查中如发现问题时，属部主任、楼长直接工作范围内的，直接扣除考核分，不属直接工作范围内的，滨江校区扣除部主任、楼长考核分为30%50%，凤起校区扣除部主任、楼长考核分为30%50%，玉皇山校区扣除部主任、楼长考核分为20%40%，校本部扣除部主任、楼长考核分为10%60%，部主任在检查中发现问题，扣楼长考核分为总扣分数的30%，属楼长直接工作范围内的，直接扣除考核分，不属直接工作范围内的扣除比例与公司扣除比例相同，同时扣责任人（清卫工或值班员）。楼长兼生活指导老师在检查中发现问题，根据考核内容细则，扣责任人（清卫工或值班员）考核分。除直接扣除或奖励外，扣除或奖罚领班的考核分为总扣除或奖励分数的30%，扣除或奖励部主任的考核分为总扣除或奖励分数凤起校区客房30%、文一校区15%。如上级领导在检查中发现问题，扣部主任、楼长考核分考核结果与效益工资挂钩。

二、考核细则：

（一）上班时不挂服务证、不穿工作服、穿拖鞋、仪容不整扣2元，扣考核分1分/次。

（二）奖罚制度（履行岗位职责的情况）

1、值班员

（1）值班人员态度不端正，不服从管理人员工作安排,没有完成常规工作扣5分并扣5元/次。

（2）在值班时间看报、看电视、干私活扣2元并扣2分/次。

（3）值班人员擅离工作岗位（不在岗5分钟以上）扣2元并扣2分/次。

（4）发现外来人员不经登记进入宿舍扣2元并扣2分/次。

（5）大件物品出门不登记，扣2元并扣2分。

（6）发现推销人员进入宿舍推销物品扣2元并扣2分/次。

（7）值班人员态度不端正与学生发生争吵，一经发现或投诉查实的扣5元并扣3分/次。

（8）发现男女生互串宿舍扣3分/次并扣5元。

（9）值班室卫生不合格扣2分/次并扣2元。

（10）值班人员在上岗时喝洒、抽烟、闲聊扣2分/次并扣2元。

（11）不按规定时间开、关灯扣5分/次并扣5元。

（12）遇突发性事件（包括学生生病、打架、失窃等情况）听之任之，不及时处理并报告楼长的扣5分/次并扣10元。

（13）留宿外来人员的扣2分/次并扣2元。

（14）没及时发现公共设施损坏或发现公共设施损坏没及时通知维修的扣2分/次并扣2元。

（15）值班人员能及时发现和制止一些突发性的事件，给予一定的精神和物质奖励，一般加1--10分/次并奖10元—50元。

（16）做好事受到好评的（书面）加2分/次并奖25元。

2、清卫工

（1）清卫工态度不端正、不服从管理人员的工作安排扣5分/次并扣5元。

（2）清卫工与学生发生争吵扣3分/次并扣5元。

（3）走廊、楼梯有水迹垃圾杂物扣2分/次并扣2元。

（4）墙上有污迹扣2分/次并扣2元。

（5）扶手、门窗、玻璃有污迹、灰尘扣2分/次并扣2元。

（6）厕所间、盥洗间、水槽、墙壁、地面有黄锈、青苔、污物、污迹扣2分/次并扣2元。

（7）盥洗间、厕所发现有水笼头、水箱、照明设施等公用设施不及时（当天）报修扣2分/次。

（8）拖把、扫把等卫生用具不按指定位置摆放整齐扣2分/次并扣2元。

（9）上班时间为学生洗衣物扣2分/次并扣2元。

（10）不文明清扫、乱扔垃圾包扣5分/次并扣5元，致人伤者扣10分/次并扣10元，视情节轻重作相应的处理。

（11）在楼道内清理废品等物扣2分/次并扣2元。

。

（13）有拾金不昧等好人好事给予一定的精神奖励及奖分1分--3分并奖10—50元。

（14）一个月卫生检查不扣分的奖5分/次并奖20—50元。

3、楼长兼生活指导老师

（1）学生公寓发生失窃、打架等恶性事件的扣2—5分，并扣10—30元。

（2）遇突发性事情没有及时上报的扣4分并扣20元。

（3）工作深入寝室，热爱学生，了解学生，是学生的师长和家长。否则扣5分并扣5-50元。

（4）新生入学前房间未分配、家具未配齐、卫生不整洁，床上用品、日常用品未发齐，发现一项扣考核分2分/次并扣10元。

（5）新生床上用品、日常用品的发放出现损失，除酌情赔偿外，扣考核分2分并扣10元。

（6）不及时组织新生了解公寓规章制度，整理内务扣考核分2分/次。

（7）每周检查寝室卫生次数少于2次的扣考核分3分并中扣15元。

（8）学生实际住宿与名单不符扣考核分2分并扣10元。

（9）未经部主任许可随意调换寝室的扣2分并扣10元。

（10）及时完成公司、部主任布置的工作，否则扣3分并扣15元。

（11）寝室内出现违章违纪情况及时通报部门主任及各系部门在查清事实后，1天之内，提出处理意见。否则扣考核分2分/次并扣10元。

（12）有擅离岗位，串岗情况发现一次扣2分并扣10元。

（13）公寓工作人员之间出现争吵、打架斗殴等有损公司形象的情况，扣考核分5分/次并扣30元。

（14）公寓的文化生活搞得丰富多彩，受到学生老师好评的加2--5分/次并奖10—50元。

（15）工作认真细致，关心学生的学习、生活，受到学生好评的加2—5争分/次并奖10—50元。

（16）在各项检查名列第一的加10分/次并奖100元。

4、部主任

（1）组织本部门工作人员实施管理规范和及时完成公司下达的各项工作任务，不服从部门领导分配的，否则扣考核分5分/次并扣25元。

（2）不及时安排本部门学生住宿的房间和床位的扣5分/次并扣25元。

公司考核细则范文5

烯烃部成立之初，事业部领导班子通过工作调研和专题讨论，充分认识到，要解决制约管理中的瓶颈、提高装置运行效率必须提高精细化管理水平。在烯烃部成立后的第一个年度工作研讨会上，议题只有一个，就是如何推进管理工作精细化、专业化。通过深入的讨论，会议形成了一个共识，即“将复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情制度化，制度化事情考核化”。围绕如何使内部管理更精细、更规范，烯烃部领导班子的意见十分统一，就是打好基础，抓制度建设。2009年4月底，烯烃部成立了《管理制度》制定领导小组和编写工作小组，并落实具体工作。在制度的制定过程中，事业部以公司2008版《管理制度汇编》《公司内部控制手册》为依据，从实际出发，结合事业部HSE体系标准和ISO贯标工作，在力求《管理制度》体现其刚性特点的基础上，更注重科学性、先进性和可操作性。为此，人力资源处牵头对现行制度中的一些重要制度和环节开展了深入的调研，认真分析职能部门之间实际工作中存在的工作界面划分问题，逐一讨论如何明确裁定解决此类问题，明确各部门的职责、权限，理顺和规范了专业管理工作程序，使《管理制度》做到责、权清晰。经过三上三下的工作，形成了烯烃部《管理制度》初稿。工作小组广泛听取了联合装置、相关专业部门的意见，先后组织了4次讨论并进行修订统稿，事业部各分管领导组织专业部门进行了8次专题讨论并进行修改完稿，最后，领导小组召集装置及各专业条线先后组织10次讨论，对各管理制度逐篇逐条进行终审，最终形成了烯烃部行政、党群、安保、生产技术、设备五大篇计93项《管理制度》，包括制度、规定、办法、实施细则，并于今年正式实施。

二、加强绩效管理，提高考核科学性

烯烃部始终将组织绩效管理作为一项重点工作来抓，要求各级管理者充分认识绩效考核对推进精细化管理的重要性。人力资源处广泛听取了各部门意见，在充分调研的基础上，以加强目标管理和考核为重点，对原有考核模式作了较大调整，取消了原来以技经指标为主要内容的经济责任制考核办法，建立了以绩效目标为核心的部门绩效考核办法，制定了一套比较规范的部门绩效考核细则。同时考核方式也进行了调整，由原来单一考核分值为结果，调整为考核分值与具体考核金额并行，特别对一些制度执行方面的条款，采用直接考核奖金额度方式加以体现，重点突出“谁主管谁负责、谁的岗位谁负责”，做到奖惩分明，责任到人，使绩效考核制度更适应烯烃部的实际，更具可操作性、可考核性，制度的执行过程也更加透明和令人信服。事业部绩效考核办法还强化了“双向考核”，细分专业处室与联合装置之间的考核关系，联合装置每月对管理部门提出具体考核意见，经理办督察督办。这一措施的出台，改变了以往存有的“情面观念”，起到了互相促进的作用。有了较完善的管理制度和考核细则，就要抓好制度的执行。烯烃部加大对各级管理部门执行力的考评，根据各部门年度、月度工作计划和绩效目标完成情况，每月召开部门绩效考评会，根据考核细则考评各部门工作完成情况，并严格按照考核办法兑现，体现考核的严肃性和完备性。对日常装置、专业条线工作及各工作会议上所反映问题和确定的工作都实施督查督办，保证每项工作（事件）都有具体落实部门、具体责任人、完成时间等要求，责任部门每周四将落实实施情况报经理办，经理办和人力资源处定期跟踪考核，做到事事有跟踪、件件有落实，抓住一件解决一件。

三、加强现场管理，确保安稳长满优生产

精细就是要具体。管理的精准细致需要工作的具体化，要落在实处。烯烃部从强化现场管理入手，推进精细化管理。针对现场管理中“跑、冒、滴、漏”、“脏、乱、差”等问题，事业部在2009年年中工作会议上，以此为专项议题进行了讨论，并提出树立全员设备管理理念，开展全员设备管理活动。首先从巡检抓起，每名现场设备管理人员和操作人员统一配置巡检包，按照既定巡检流程、巡检路线进行巡检，做好巡检过程中的记录及巡检后的工作日志的登录等，每一项工作都做到实实在在，发现问题及时整改。在抓巡检频次的基础上，重点抓好巡检质量，提高发现问题的能力。人力资源处牵头成立了推进工作小组，对工作实施推进中碰到的难点问题定期进行分析探讨，树立样板区域，组织装置之间相互交流学习。2010年，在推进活动的基础上重点开展“一月一区”专项整治工作，抓好基础管理、运行管理、专业精细管理和检修管理，不断提升精细管理的水平和绩效。在“一月一区”集中整治活动取得良好成效的基础上，今年，事业部又迈进一步，继续精益求精，推出了操作人员一时一检、专业人员一天一检、装置一周一检、事业部一月一检的检查制度。人力资源处制定了现场检查管理办法，规范操作人员和专业人员各项巡检要求，确定了现场管理中对15条问题的整治项目。人力资源处牵头组织，事业部领导班子成员每月轮流带队下现场，对检查情况在行政例会上进行讲评并纳入部门绩效考核中，对现场管理好的经验予以推广并奖励。今年2月份，根据现场检查中存在的“时间盲点”问题，人力资源处又制定了错时巡检试行方案，推出了操作岗位错时巡检制，保证生产装置现场处于最大限度“受检”状态，也为及时发现和处理装置运行隐患带来很大帮助。

公司考核细则范文6

根据公司“加强基础管理年”的总体要求，快客分公司的基础管理工作紧紧围绕创建品牌客运，以实现企业利益最大化为目的。抓管理，树品牌，创营收，争效益。针对各环节的制度建设、薄弱环节，分析存在的问题，进行深入细致的剖析，寻找解决问题的措施，制定了详细的实施细则，明确了工作重点和方向，5个月来，通过加强基础管理，分公司基础管理薄弱的情况得到了逐步改善，生产经营活动平稳有序进行，下面将我们前一阶段的工作简单汇报，并对存在的问题进行梳理，在下一步的工作中整改规范：

1、思想上重视，是开展“加强基础管理年”活动的保障：班子成员在思想上高度重视这一活动，充分认识到这一活动的开展对快客分公司发展的重要意义，5个月来，共召开6次专题会议，统一了思想，提高了认识，明确了目标。围绕全年的生产经营目标，结合我们的实际，分析存在的问题，制定解决问题的措施，在建立完善《快客分公司“加强基础管理年”实施细则》的基础上开展了各项工作。提高了分公司班子成员的素质和整体管理水平

2、狠抓制度建设是“加强基础管理”的必要手段：开展活动以来，我们根据分公司实际，科学化、合理化、系统化、重点化建立完善包括机构职能、岗位职责、工作流程、绩效考核、质量评价、差错追究等内容的制度，在车辆安全、运行、机务、司乘人员考核管理等方面都制定了相应的管理制度。制定了安全、运行、机务管理规定三大项，驾驶员安全行车规定一项，岗位职责十六项，司乘人员考核办法五项，工作规范标准六项，分公司考勤、办公室管理、财务管理、差旅费、卫生检查、低值易耗品管理、非生产车辆管理制度七大项等等。一系列制度措施的建立有效地保障了分公司各项工作在管理制度的指导和制约下有序进行。

3、找问题，定措施，抓落实是加强基础管理的关键：制度的建设是为了搞好生产经营，我们根据工作实际，层层展开，寻找各环节的问题，并制定解决的措施和办法。

在分公司整体运力安排上，合理安排，科学调度，团结协作，确保运力资源合理利用，弥补成本上涨因素。在公司对集约化经营的总体思想指导下，我们和各分公司团结协作，共享客源，确保快客车辆的合理利用，最大限度地用好用足快客分公司车辆。目前，我们又走访了市内各大旅行社，签订旅行社用车协议，根据车辆包租业务情况，科学抽调车辆开展加、包车、旅游包车、机场接机业务，提高了车辆利用率。某线路根据节假日客流高峰，及时安排车辆加班，今年春节、春运、5.1“小长假”，我们根据客流情况适时增加了运行班次，提高了营收水平。对右玉线路也根据客流情况，适时延长发车间隔时间，停发1-2部车辆，在满足本线路客流需求的情况下，缓解了客流较大线路的压力，满足了加、包车业务的运力需求，提高了车辆利用率，降低了运行成本。

在组客方面，针对运行中出现的不良竞争行为，我们坚持不懈地理顺市场环境，加强组客力度。积极疏通各方面关系，在火车站停放接站班车，管理人员上火车站组客，前期对西门外临时停车点个体经营户的霸道经营进行了遏制，现在右玉车辆运行环境有较大改善。某线路，针对某六里桥站外混乱的“黄牛”降价组客情况，我们根据实际，探讨了增加某车辆实载的几种措施，寻找最佳方案，一是派出我们的人员护点，二是雇佣喊站票托儿，三是利用当地派出所在我们发车时间进行站外整顿。我们共同认真研究了几种组客方式的利弊，认为利用当地派出所在我们发车时间进行整顿比较合理，有长效性。

针对整体服务质量、服务素质不高的问题，我们首先从改变乘车环境入手，增加了某和右玉班车的座位套，定时对车辆座位套进行更换和清洗，同时，我们也正在筹备开展实施“快客分公司青年文明号”活动，通过细化服务标准、加强员工培训、提高服务技能、开展服务竞赛等活动，严格服务质量考核制度，切实把服务工作搞起来。真正树立集约化经营良好的社会形象。

在成本控制方面，我们抓住成本最大项目—-油料，从内部管理上做文章，一是提高驾驶员的操作技能，强化驾驶员的节油意识。对驾驶员进行培训，让驾驶员在经济时速内安全行车；二是加大油料考核力度，利用经济杠杆的调节作用，对超、节油料的驾驶员进行重罚、重奖。通过这些措施的实行，效果明显，剔除气候因素影响，3、4月份油耗比1、2月份明显降低。

总之，我们在加强基础管理活动中，不断发现和解决生产经营中出现的问题，使各项工作得以顺利进行，显示出加强基础管理工作的重要性。

4、找差距、挖根源，努力提高整体管理水平

深入开展“加强基础管理年”活动是一项长期坚持不懈的工作。市场在变化，我们也根据市场变化不断创新管理手段。根据前一阶段的工作情况，我们进行了认真梳理，在下一步的整改工作中主要抓好下面几个方面的工作：

一是充分认识“加强基础管理”工作的重要性，把在“加强基础管理年”活动中形成的工作方法当作今后指导生产经营工作的“方”，贯穿于整个生产经营活动中，解决生产经营活动中存在的问题。

二是具体细化落实各工作环节基础管理的要求，建立完善各项原始记录，根据工作流程开展各项工作，努力做到各项管理手段的具体落实。

三是根据市场变化不断创新管理手段，适时建立完善适应市场、有利于分公司发展的管理制度。

四继续增强服务意识，提高服务水平，弥补服务缺失的不良影响，把服务工作切实做到位，做到家。